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　　在当今全球化、信息化的时代，人力资源已逐渐从传统的行政性管理转变为战略性管理，成为企业获取竞争优势的关键要素。尤其延伸出很多的人力资源管理的方向和侧重点，比如COE、OD、战略人力资源管理✅等等，不一而足。不过这些所有的方向和侧重点都基本上殊途同归，最终是促进公司的人力资源管㊣理不仅仅是人力资源管理运营，不要再在方法、技巧、理论㊣方面✅死磕，而是要让公司的人力资源更为贴合公司的实际需求，也就是运✅营。

　　一般我们讲企业运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控✅制，是与产品生产和服务创造密切相关的㊣各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。而此处所说的运营更偏向于组织运营。

　　我们一直再说OD，OD是什么呢，我想OD首先要解决企业运营中“两对矛盾关系”的命题，即分工㊣与协同、授权与管控。

　　组织形态要解决的就是如何使得组织内的分工与协同、授权与管控达到最优的平衡。当然，组织形态仍然是要㊣围绕着战略而建。否则，分工与协同之间、授权与管控之间就没有一个判断的标准，组织建设就会陷入混乱。

　　其次组织面对的是不确定的环境，因此在动态运行中，需要对做事的方式方法、分工与协同、授权与管控等不断调整，达到最优。要“在车辆运行过程中修车”，如何实现？首先，要明确组织运行的主线是什么，在主线上的系统是要首先予以保障的。发动机坏了，车就㊣跑不起来了；而空调坏了，只是降低了驾车的舒适度。组织运行的主线是什么？是战略—计划一预算—绩效。组织要做的，就是年复一年、日复一曰，就是不㊣断地把战略㊣分解㊣为计划，根据计划配置资源，把计划与资源分配到各级组织和人员学习，督促其完成，从而最终实现既定战略。其次，要明确组织各单元围绕组织运行主线开展工作的模式，从而实现“上下同欲”“有效协同”。所以战略—㊣计划—预算—绩效不仅仅是组织运行主㊣线，还是一套运营系统。

　　很多公司也在做运营，可只是按照规范去统计数据，分析数据，尤其很多从大厂空降到中小公司的高管，一味用大厂的规则去套现在公司的运营，结果可想而知，开始感觉很好，实施感觉还行，结果感觉不理想，分析原因人员素质不行，需要换人。整个链条感觉都非常合理，可是这反而是最大㊣的不合理。

　　说到就说到人力资源在组织运营的基础上需要关注的另一个工作公司运营，我们所有人力资源工作㊣者需要跳出人力资源工作的范畴，积极甚至主动介㊣入公司运营，如果有能力可以主导公司运营，协助公司掌舵者做好运营，能从公司运营过程中发现组织能力的不足，包含管理者㊣的领导能力、员工的专业㊣能力、企业机制力的缺失等，然后通过系统✅的培训去改变、去提升，进而㊣推动公司运营效率的升级。